Het mislukte restaurant hielp Raji Sankar recepten voor succes te ontdekken bij Wholesome International

Raji Sankar en Randhir Sethi besloten te stoppen en een restaurant te openen toen ze in de technische industrie werkten. Zelfverklaarde foodies wisten dat het een gevaarlijke stap was, maar ze wilden het Amerikaanse publiek graag kennis laten maken met een vers en gezond dieet uit hun geboorteland India. Het concept mislukte, maar het paar gaf nooit op. Tegenwoordig bloeit Wholesome International, met de gevoelens van een oude Indiase buurtoven, ontmoetingsplaats en de warme gemeenschap van culinaire gerechten die ermee gepaard gaan.

Sankar, mede-oprichter en mede-CEO van een restaurantontwikkelingsbedrijf, en haar zakenpartner, Sethi, verrukken zowel liefhebbers van Indiaas eten als nieuwkomers op zeven locaties in drie staten, waaronder twee in Pittsburgh.Ontworpen het Choolaah-restaurantconcept. .. Choolah lijkt misschien van de ene op de andere dag een sensatie te creëren, maar het zijn de pijnlijke maar productieve lessen die zijn geleerd uit een mislukt pan-Aziatisch noedelexperiment en de operationele vaardigheden die zijn aangescherpt door de hamburger- en frietfranchise.

“We noemen het altijd de tweede MBA”, zegt Sankar over de eerste restaurantervaring van het duo. “Het was echt een leermoment. Zonder die ervaringen zou Choolaah er vandaag niet zijn.”

Sankar behaalde in 2000 een echte MBA aan de Carnegie Mellon University. Oorspronkelijk afkomstig uit Bhilai, India, verhuisde ze naar de Verenigde Staten om een ​​bachelor in metallurgie en een master in werktuigbouwkunde te behalen. Ze hield zich bezig met kunstmatige intelligentie en advies, was mede-oprichter van een mediabedrijf en was directeur bedrijfsontwikkeling voor Printcafe Software, en geen van alle toonde haar toekomst in de restaurantindustrie.

Echter, Sankar en Sethi, die samenwerkten bij Printcafe, brachten hun wederzijdse liefde voor eten met elkaar in verband en hun gedeelde Indiase afkomst leidde tot hun doelen.

“We hebben altijd de droom gehad van ‘waarom Indiaas eten nog niet is gekraakt'”, zegt Sankar. “Het is populair in het VK en Zuid-Afrika, maar niet in de VS, behalve in Los Angeles en New York. We houden van ons voedselerfgoed, maar waarom is het niet zwaar en vol. Heb je geen heel schoon voedsel gevonden?”

Dus creëerden ze in 2003 een businessplan om Choolaah te worden en legden het meteen opzij.

“We realiseerden ons al snel dat we niet wisten hoeveel elementen ervan zouden werken”, zegt Sankar. “Omdat ik nog nooit een restaurant had gerund, was ik ervan overtuigd dat het businessplan een manier was om iets te beginnen en het snel te sluiten vanwege gebrek aan expertise.”

In plaats daarvan kozen ze een veiligere, maar nog steeds gevaarlijke franchiseroute. Het leidde tot één grote fout, één grote hit en vele ontdekkingen over hoe het bedrijf vorm te geven en zijn missie en waarden te definiëren.

Geschikt materiaal

Sankar leerde de moeilijke manier waarop het opzetten en onderhouden van een merkidentiteit essentieel is. Toen zij en Seti in de herfst van 2004 de Zyng Asian Grill in het hart van de zakenwijk Squirrel Hill in Pittsburgh openden, leken ze op een schijnbaar ideale locatie te zijn, tegenover een populaire boekhandel, dicht bij openbare parkeerplaatsen en enkele grote ziekenhuizen. in. Ze waren van mening dat Zyng, een fast casual franchiseconcept gelanceerd in Montreal, snel wijdverbreid zou worden, met 12 extra winkels in Pittsburgh en Cleveland in de komende vijf jaar.

Maar binnen een jaar sloot Zyng de deur.

“Het hele concept is veranderd vanaf het moment dat we ons aanmeldden tot de realiteit”, zegt Sankar. “Het was een grote verandering, want er was een verandering van fast casual naar full service.”

Er waren andere problemen, vooral met betrekking tot de toeleveringsketen van franchises. Volgens Sankar leverden sommige vrachtwagens slechts de helft van wat werd verwacht, en inconsistenties in het voedsel zorgden ervoor dat mensen die naar restaurants gingen, flauwvielen.

“In die tijd was het erg moeilijk om 23 winkels landelijk open te zien, maar geen van hen was succesvol”, zegt Sankar. “Er waren hele slimme mensen bij betrokken. Het ontbrak niet. Maar wie je bent, je merkidentiteit, is heel belangrijk.”

Sankar plaatst het naast een nationale hamburgerketen waar zij en Sethi mee werkten, bijna zodra ze Zyng openden, in tegenstelling tot hun ervaring met franchising bij Five Guys. Het concept was duidelijk en consistent, eenvoudig en gericht met op maat gemaakte hamburgers en handgesneden frietjes, en de toeleveringsketen was geloofwaardig.

“Als we geen brood meer hebben, komen ze eigenlijk terug”, zegt Sankar. “Dat wil zeggen, waarom kun je niet bedanken voor zo’n steun? Als je zo’n passie hebt, kan het niet volledig worden benadrukt.”

Vijf mannen haalden ze snel in. Sankar en Sethi openden binnen enkele maanden een tweede vestiging en hebben momenteel 25 vestigingen in Pennsylvania en Ohio. En naarmate de Five Guys groeiden, groeiden ook degenen die van de frontlinies naar het management waren afgestudeerd, het paar bevrijdden en terugkeerden naar het oorspronkelijke idee van Choolaah. Deze keer hadden ze de ervaring opgedaan tijdens hun tweede MBA om hen te begeleiden.

Bouw een gemeenschap op

Training en betrokkenheid van medewerkers zijn een integraal onderdeel geworden van het succes van Five Guys en zijn het ironieprincipe van Choolaah geworden.

“Dat was onze passie”, zegt Sankar. “Groei van menselijk kapitaal.”

Toen het Choolaah-concept in 2012 en 2013 in elkaar werd gezet, realiseerde Sankar zich dat training vooral belangrijk was, aangezien niet veel Amerikanen bekend zijn met klei-tandoorovens, om nog maar te zwijgen van koken. Sankar en Sethi wilden echter niet dat Choolaah het lopende bandmodel van veel fast casual dining-ervaringen zou volgen. Ze wilden een transparante keuken die eten klaarmaakt in het bijzijn van de gasten en een toegankelijke en authentieke sfeer creëert.

Dat betekende dat ze Amerikaanse arbeiders moesten leren hoe ze complexe menu’s moesten maken.

“Het belangrijkste is om mensen voor te lichten over verschillende soorten voedsel”, zegt Sankar. “Iedereen weet wat een jongen is. Je hoeft het niet uit te leggen. Maar niet iedereen weet wat een samosa is. [a fried or baked Indian pastry] tanden. “

Sankar en Sethi hebben trainingsmethoden ontwikkeld die leren de kunst van de Indiase keuken onder de knie te krijgen, inclusief proeverijen en video’s. Door deze training wekt Choolaah plichtsbesef en verantwoordelijkheid bij de ambassadeur, zoals medewerkers worden genoemd. Dit wordt versterkt door dagelijkse bijeenkomsten op elke locatie in Choolaah, waarbij verkopen en feedback van gasten worden gedeeld met het personeel. Dit is hoe het leiderschap van Choolaah ernaar streeft om goed gemaakt werk te erkennen en te belonen en tegelijkertijd zwakke punten te versterken.

Choolaah maakt ook gebruik van een dagloonmodel, dat werknemers toegang geeft tot het geld dat ze verdienen in geval van economische noodsituaties. Daarnaast krijgen medewerkers bij het in dienst nemen van het talent een doorverwijsbonus en op de verjaardag van de startdatum koekjes of cupcakes. Er zijn leuke personeelswedstrijden en wekelijkse nieuwsbrieven, waaronder een in-store parade float-uitdaging in de lente en een pompoensculptuuruitdaging in de herfst. En alle plaatsen sluiten om 20.00 uur, zodat het personeel tijd heeft om te ontspannen.

“Het wordt samengevat in hoe enthousiast iemand is om deel uit te maken van de organisatie”, zegt Sankar. “Hoe dragen ze bij? Hoe groeien ze ermee? Zonder dat is er niets.”

Het geheim van succes

Sankar en Sethi leerden ook het belang van details uit hun eerste restaurantervaring. De familie die Five Guy lanceerde, proefde meer dan een dozijn mayonaise voordat ze de mayonaise kozen waar fans dol op zouden zijn. Evenzo drongen Choolaah-eigenaren aan op aangepaste kruidenmelanges om bezoekers van meerdere locaties smaakconsistentie te laten ervaren.

“Ik wil niet nog een soort kip tikka masala eten, alleen maar omdat ik ergens anders heen ben gegaan”, zegt Sankar. “Dus hebben we besloten om de moeilijkere weg te kiezen dan onze eigen kruidenmix te maken, en we zijn erg gek op de kwaliteit en reinheid van wat ze erin stoppen.”

Ook besteden ze veel tijd en aandacht aan de sfeer van het restaurant en draagt ​​de keuze van muziek, kleuren en decoratie bij aan de sfeer van een museum voor hedendaagse kunst.

“We wilden een ruimte die heel toegankelijk en intiem was, zodat mensen niet bang zouden zijn om binnen te komen”, zegt Sankar.
Sinds de opening van de eerste Choolaah-locatie in de omgeving van Cleveland in 2014, zijn net voor de pandemie een bezorgkiosk en een online bestelsysteem gelanceerd, waardoor het ontwerp is verfijnd. De pandemie-ervaring versterkte ook de veerkracht van de toeleveringsketen van het restaurant en leerde Sankar en Sethi dat ze de locatie van Choolaah konden exploiteren met een kleinere vastgoedvoetafdruk dan voorheen.
De laatste les is waardevol omdat het de plannen belichaamt om de komende vijf jaar 100 Choolaah-locaties te openen. Dat is een ambitieus doel, maar wat verwacht je anders van twee fijnproevers wiens gebrek aan restaurantachtergrond de toegang tot de restaurantbusiness heeft ontmoedigd?

“Het is interessant om terug te kijken op het origineel [Choolaah] Businessplan’, zegt Sankar. “Ons menu komt vrij dicht in de buurt van wat er in 2003 werd geschreven.”

Afhaalmaaltijd

  • Leer van je eerste fouten en creëer toekomstig succes.
  • Een betrouwbare en veerkrachtige supply chain is belangrijk.
  • Merkidentiteit en productconsistentie zijn belangrijk.

Leave a Comment

Your email address will not be published.